“Queremos ser los próximos Billabong, Patagonia o Northface”, repiten como un mantra a lo largo de la entrevista y a ese objetivo dirigen todos sus pasos que, dados los números, no están mal encaminados.

Nacho Rivera y Juan Fernández-Estrada crearon Blue Banana al regreso de un viaje de interrail cuando apenas tenían 19 años y hoy, menos de una década después, superan los 30 millones de facturación, los 26 establecimientos, los 20 puntos de venta y los 300 empleados.

Y sí, acabaron la carrera e, incluso, se fueron de Erasmus después de haber montado la empresa: “Estudiar una carrera te ayuda mucho, te ordena la cabeza, te da una disciplina y te permite conocer a mucha gente. Además, en nuestro caso, también nos permitió estudiar fuera. Te abre la mente y te construye como persona”, explican estos emprendedores.

Lo habitual, cuando te enfrentas a un dúo de fundadores, es identificar rápidamente los roles de cada uno: siempre hay quien es más de producto y quien más de marketing; quien está más enfocado en la estrategia o quien lo está más en las operaciones.

Pero, en este caso, hacen bueno el dicho de ‘tanto monta, monta tanto’, porque resulta difícil discernir qué áreas son las más controladas por cada uno. Ambos hablan por igual de marketing, de producto, de estrategia de internacionalización, de retail o de cultura.

Detrás de esta ambivalencia, quizás esté el hecho de que, al empezar tan jóvenes, tuvieron que aprender todo el oficio desde cero –“empezamos planchando nosotros mismos las sudaderas, diseñándolas, vendiéndolas, repartiéndolas…”–, y eso les ha dado la capacidad de gestionar holísticamente su organización.

Los orígenes del proyecto

EMPRENDEDORES: ¿Cuándo y por qué nace Blue Banana?

Juan Fernández-Prada: Nace en 2016 en Amsterdam durante un viaje en interrail. Surge de la ilusión que teníamos dos amigos de toda la vida, como éramos Nacho y yo, de hacer algo desde cero que estuviese alineado con nuestros valores y gustos. Y elegimos una marca de ropa asociada a los viajes, a la aventura, al contenido y a la fotografía.

EMP.: ¿Por qué una marca de ropa?

Nacho Rivera: Realmente, antes incluso de pensar en el producto, nos planteamos que queríamos construir una marca. Nos gustaba ese modelo de dar a conocer una marca y construirla de manera digital y luego aterrizarla en un canal que era la página web. Y, ¿por qué el producto en concreto? Nosotros nos vestíamos con sudaderas y camisetas y veíamos muchas marcas que lo habían hecho y pensamos “si ellos han sido capaces ¿por qué nosotros no?”.

J.F.: Nunca fuimos unos amantes o apasionados de la moda como tal y tampoco hemos creído necesario serlo. Nuestra pasión era emprender, crear algo relacionado con nuestros valores, los viajes y la aventura y luego es cierto que éramos usuarios de este tipo de producto y que las barreras de entrada eran prácticamente nulas.

EMP.: ¿Fue primero la marca y después el producto?

N.R.: Teníamos claro desde el principio que queríamos construir una marca de moda, independientemente de que estuviésemos dando más fuerza a la construcción de la marca que al producto en sí. Ahora bien, lo que sí decimos es que Blue Banana es una marca construida en el sector de la moda que, al estar muy asociada al mundo de la adrenalina, de la aventura y de la sostenibilidad, quizás se podría llevar a otro territorio.

EMP. ¿Llevar a otro territorio? ¿Tenéis pensado diversificar hacia otros sectores?

N.R.: No nos lo planteamos como tal. No tenemos establecido ningún plan de negocio, pero bueno tampoco lo teníamos con Blue Banana [jajaja], pero sí que pensamos que es una marca que puede convivir en otros territorios que no sean necesariamente moda: viajes, deporte, experiencias… Al final, se trata de no perder ese gen emprendedor que hay que trabajar siempre, pero sin abandonar el foco en lo que es nuestra actividad.

«Construimos una relación emocional. Las marcas de hoy tienen que hablar desde la transparencia»

¿Por qué la moda?

EMP.: Como acabas de decir, Blue Banana arrancó sin plan de negocio, dándole una patada a todos los manuales de emprendimiento…

J.F.: Sí. Empezamos cuando estábamos en segundo de carrera y nuestro plan de negocio consistió en abrir una cuenta en Instagram y subir contenidos e imágenes. El objetivo era que la gente se sintiese atraído por el contenido y las experiencias. Invertimos cada uno 1.500 euros para montar la SL y tiramos adelante.

N.R.: Quizá, en aquel momento, nos pudo más la inconsciencia de los 19 años y el deseo de lanzarnos para ver qué pasaba. Hoy, seguramente no sería posible, pero entonces, el no tener plan de negocio nos dio más libertad y nos permitió pensar mucho en el corto plazo para ir decidiendo el siguiente paso para construir la marca.

EMP.: Decís que la ausencia de barreras de entrada fue uno de los argumentos para adentraros en la moda y, tal vez, por eso, hoy parece un mercado bastante saturado. ¿Cómo diferenciarse dentro del sector?

J.F.: Nosotros empezamos hace 9 años y ya entonces había muchísimas marcas que hacían lo mismo. Desde el principio fuimos muy conscientes de que había que diferenciar Blue Banana. Y ahí tomamos la decisión de desmarcarnos de esas marcas que se centraban más en el producto como tal, focalizándonos en crear un contenido muy diferencial que permitiese la generación de experiencias alrededor de lo que más nos gusta hacer a nosotros que son los viajes y la fotografía. Se trataba de construir una marca muy alineada con los valores de aventura. Y por ahí lo enfocamos desde el día uno.

N.R.: Al final, por lo que nos diferenciamos es por construir esa relación más emocional con el consumidor y lo hacemos creando una marca que tiene mucho sentido para nosotros porque está muy alineada con lo que nos gusta hacer y eso resulta muy natural. Al final, creas esa consistencia tan propia de las marcas de hoy que tienen que hablar desde la transparencia.

Las claves de la marca

EMP.: Y, aparte de la consistencia y de la transparencia, ¿cuáles son vuestras claves para construir una marca?

N.R.: Tener una identidad muy definida. Hemos trabajado mucho en definir muy bien quiénes somos hoy y quiénes queremos ser en el futuro. Y luego tener muy claro que todo esto va de largo plazo: queremos construir una marca para siempre. Ser consistentes y hacer cosas que a lo mejor no molan tanto en el momento, pero que nos ayudan a posicionar la marca donde queremos llevarla.

J.F.: A veces, surgen oportunidades y tendencias que apetece seguir, pero tenemos claro que queremos ser el próximo Billabong, queremos ser una marca de aventura para siempre y de ahí no nos vamos a salir. Y con respecto a la transparencia, lo aplicamos mucho con el equipo, porque desde el principio hemos sido muy honestos con nosotros mismos, con nuestras limitaciones, con lo jóvenes que éramos. Esta conciencia nos ha permitido rodearnos de un equipo de profesionales más cualificado que nos ayuda a ser mejores. Y nosotros también procuramos ayudarles a ellos a mejorar día a día y apostando por una cultura por la cual todos queramos construir la misma marca.

EMP.: ¿Y cuáles son las herramientas para construir y transmitir esa cultura?

N.R.: Una empresa tiene una misión y una visión y la gente que puede estar dentro tiene otras. Si encuentras ese match alineado, todo funciona mejor. Nuestro trabajo es construir una marca y transmitírsela al consumidor final y lo más sensato es que la gente que trabaje con nosotros se lo crea para estar todos alineados.

J.F.: A día de hoy, por desgracia, no conocemos a la mitad de los equipos porque está en las tiendas. Por eso, ahora también es muy importante la labor de los managers, que son los que se encargan de transmitir el mensaje y la visión de la marca. Hace unos años tomamos la decisión de dividir la compañía en 10 áreas, lideradas cada una de ellas por una persona con más experiencia y conocimiento en esa área que nosotros y para nosotros es clave que sepan transmitir no sólo la parte técnica, sino esa parte más cultural y de visión de marca. De hecho, uno de los focos de estos últimos años ha sido ese: construir esa cultura y no perder esa esencia ‘startupera’ de cuando éramos pocos.

EMP.: ¿Cómo se mantiene esa mentalidad ‘startupera’ con más de 300 personas?

N.R.: Contándolo mucho, repitiendo constantemente que queremos seguir siendo ‘startuperos’. Son pequeños gestos del día a día. No puedes olvidar lo que ha funcionado, lo que nos ha hecho grandes, las reuniones, la manera de comunicarnos con la compañía… Y procurando no meter muchos más procesos de los obviamente necesarios cuando escalas tanto una compañía.

J.F.: Para nosotros es vital que la gente entienda la marca como nosotros lo hacemos, cuál es nuestro propósito y que tenga gustos afines a ello. Nuestra cultura es nuestra marca y vamos a construirla de la mejor manera.

«Nuestra filosofía siempre ha sido ganar dinero para reinvertirlo y así seguir creciendo»

El papel del marketing en Blue Banana

EMP.: En esa construcción de marca ha jugado a un papel muy importante el marketing en redes sociales, ¿cuáles son los pilares de esa estrategia?

N.R.: Al principio, la mentalidad que teníamos era “queremos construir una marca y, para hacerlo, tenemos que conseguir que a la gente le llame la atención lo que contamos en las RRSS”. Y lo que contábamos en las RRSS eran básicamente nuestros viajes y nuestra mentalidad. Hicimos algo que en aquella época quizás no se hacía tanto que era contar más una historia que el producto en sí, es decir, no tratábamos de vender nada. Eso fue algo diferencial. Y también es verdad que empezamos con una cuenta de Instagram en un momento en el que crecer de manera orgánica en las RRSS era más sencillo. Eso nos permitió escalar la compañía y un día vendíamos en Madrid y al siguiente, en Sevilla. Luego ese trabajo fue evolucionando a diferentes canales como Youtube o TikTok y con una estrategia completa en RRSS, tanto de la parte orgánica como de la parte pagada.

J.F.: Sí, hoy las RRSS no lo son todo, pero en un principio, sí. Los primeros tres años, más que centrarnos en las ventas, nos centrábamos en los seguidores, en el engagement, en crear esa comunidad de aventureros. Estábamos muy obsesionados con ese ruido en RRSS, que no era otra cosa que aplicar la creatividad con pocos recursos y creo que supimos hacerlo muy bien.

EMP.: ¿Y dónde ponéis el peso ahora?

N.R.: Ahora generamos tráfico en todas las redes sociales, en las tiendas, tenemos una potente estrategia de email marketing… Lo que buscamos es diversificar tráfico y diversificar, por tanto, las ventas.

J.F.: Hoy, las redes sociales siguen siendo trascendentales, pero ahora la expansión del retail nos ha dado mucha visibilidad y mucho tráfico.

«Pasar del online al offline ha sido como construir una compañía diferente»

EMP.: ¿Por qué dais ese paso del online al offline?

J.F.: Lo damos en un momento un poco delicado porque fue en diciembre de 2020. La gente no entendía muy bien qué estábamos haciendo. Habíamos nacido online y el COVID nos había dado un boom importante, pero arriesgamos. Con el tiempo hemos visto que ha sido una decisión clave porque hemos podido acercar la marca a públicos que de otra manera no estábamos alcanzando. Nos hemos posicionado muy bien en el territorio español, en las mejores ubicaciones de las mejores ciudades y hemos sido capaces de trasladar la pantalla y las experiencias que enviábamos en RRSS a espacios físicos donde vivir en primera persona con el cliente.

N.R.: Fue un proceso muy intenso. Pasar del online al offline ha sido como construir una compañía diferente. Estás acostumbrado a un modelo de ecommerce, en la oficina, y saltas a las tiendas, con más gente, más rotación, tienes que cubrir unos horarios y son procesos que no tiene nada que ver con lo digital. Íbamos con la mente muy abierta para aprender, nos hemos rodeado de gente que sabía muchísimo, hemos preguntado mucho y creo que lo hemos hecho bien. Ahora, podemos decir orgullosos que estamos en casi todas las capitales de España y en muchos corners de El Corte Inglés. Ha sido una experiencia intensa, pero hemos aprendido muchísimo.

¿Cómo habéis crecido?

EMP.: En los últimos años habéis vivido un crecimiento importante, ¿cuáles han sido las claves?

N.R.: Cuando abrimos la primera tienda física veníamos de cuatro años del online, con lo que tiene de recopilación de datos. Y con ellos teníamos muy claro el mapa de expansión de los primeros años. Y luego se nos ha dado muy bien elegir las calles en las que queríamos estar. Hemos cambiado banners por fachadas con nuestro logo en las calles más importantes de España.

J.F.: Hemos trabajado muy bien la parte de la estructura de la empresa asociada con personas. Sin tener una estructura y procesos muy sólidos no puedes crecer. Y nosotros, en la parte de retail, hemos puesto mucho foco en el proceso, en el equipo y en la tecnología.

EMP.: ¿Y a nivel general?

N.R.: Por un lado, la construcción de marca. Sabíamos qué queríamos hacer en el mundo de la moda, que era construir una marca para siempre. Por otro lado, la parte del equipo: ser emprendedor, ser fundador te exige una parte de autocrítica, de ser consciente de lo que sabes hacer y lo que no. Cuanto antes sepas lo que no sabes hacer y lo reemplaces con un buen equipo, antes podrás dar buenos pasos. Y luego está también la parte de producto. Teníamos claro el tipo de producto que queríamos hacer, de calidad, hacerlo bien, con un logo muy sencillo y reconocible. Esos tres puntos han hecho que la compañía evolucione mucho todos los años.

EMP.: Hablando de ese logo sencillo tan reconocible, ¿de dónde viene?

J.F.: La historia de la X está relacionada con el viaje a Amsterdam que hicimos con nuestros amigos y donde nació la marca. Entonces, decidimos tatuarnos el escudo de esa ciudad que son tres X. Y aquella fue la excusa perfecta para lanzarnos a la ventura y que ese logo fuese el icono, que representase toda la aventura que hay detrás.

N.R.: Y a raíz de tener nosotros tatuada la X, un año tres personas del equipo nos vinieron con la X también tatuada. Así que al siguiente viaje de team building que hicimos, llevamos de coña a un tatuador y la sorpresa fue que mucha gente se animó y ahora yo creo que en torno al 50% del equipo de oficina está tatuado.

«Tenemos en la mira esas grandes marcas internacionales como billabong o patagonia y es ahí donde queremos llegar»

El proceso de internacionalización de la marca

EMP.: Habéis arrancado ya la internacionalización. ¿Cómo afrontáis ese proceso?

J.F.: Siempre lo decimos: queremos ser el próximo Billabong o el próximo Northface y, para conseguirlo, no podemos quedarnos en España, tenemos que ser internacionales. Y, a partir de ahí, lo que queremos es ser prudentes y tomar los riesgos necesarios y justos. Seguimos viendo mucha proyección todavía en España, que es donde más reconocimiento de marca tenemos y donde somos muy fuertes. Asumido esto, afrontamos la internacionalización de dos maneras. Una, más centrada en Europa, entrando de forma directa: tenemos dos tiendas en Portugal y estamos con tiendas multimarca en Francia, Alemania e Italia, donde en un futuro nos gustaría dar el paso con retail. Y otra, focalizada en Latinoamérica, donde queremos entrar de la mano de master franquiciados que conozcan mejor el territorio y que nos aporten experiencia y recursos para entrar en países como México o Chile, entre otros.

EMP.: ¿Seguís siendo propietarios al 50% de la compañía?

N.R.: Sí. En estos casi 10 años hemos reinvertido todos los beneficios de la compañía en hacerla crecer. Quizás hemos pecado de prudentes y, de hecho, alguna vez nos han criticado que ganásemos dinero en lugar de meter más gas para crecer más rápido. Pero nuestra filosofía siempre fue ganar dinero para reinvertirlo y así seguir creciendo y no depender de rondas de inversión.

J.F.: Hemos sido rentables y seguimos teniendo el 100% de la compañía y así estamos tranquilos, aunque no descartamos poder dar entrada en un futuro a algún fondo que nos pueda ayudar o asesorar en la internacionalización o con cualquier experiencia que no tenemos, pero, a día de hoy, no lo vemos necesario.

EMP.: Una marca de moda siempre corre el riesgo de pasarse de moda…

N.R.: Ese es el reto al que nos enfrentamos todos los días. Desde el momento en que haces viral una marca de moda, tienes que asumir el reto de que esa marca se estabilice y perdure. Hemos evolucionado un poco el público porque empezamos con un cliente muy joven, pero muy efímero, y hace tres años tomamos la decisión de hacer más adulto al consumidor. Y creemos que esa es la manera de construir algo que perdure en el tiempo.

J.F.: Lo importante es no perder esa consistencia de que somos y queremos ser aventura, sin perder de vista que la marca y nosotros mismos tenemos que ir evolucionando y adaptándonos a las nuevas tendencias y a la nueva realidad del mercado y del cliente.

«Hemos cambiado banners por fachadas con nuestro logo en las calles más importantes de España»

Planes de futuro

EMP.: ¿Cuál es el techo de Blue Banana?

N.R.: No se sabe. En nuestra filosofía siempre hemos tenido una mentalidad pequeña, hemos sido muy cortoplacistas. Ahora, la compañía se hace mayor, nosotros también y tenemos la responsabilidad de un equipo de 300 personas, de manera que estamos ya en un momento de mirar más a largo plazo y de construir una compañía más consistente. Tenemos en la mira esas marcas como Billabong, Salomon, Patagonia que han construido esos grandes bichos internacionales y es ahí donde queremos llegar.

J.F.: Sí, no se trata tanto de marcarnos límites de facturación, sino de empoderar a las nuevas generaciones en su afán por la aventura. Queremos ser el próximo Billabong o Northface. En este sentido, sabemos que nunca seremos capaces de conseguirlo si nos quedamos en España en los volúmenes actuales de los que, por otro lado, estamos muy orgullosos. Nuestras miras y nuestros referentes están ahí y son marcas establecidas internacionalmente hablando y ese es nuestro foco en los próximos años.

N.R.: Y junto a la proyección nacional e internacional, hay otros dos puntos muy importantes que nos han llevado hasta aquí y que tenemos que seguir trabajando. Por un lado, toda esa parte de innovación y de mentalidad startup, de seguir pensando cosas, no sólo en el mundo de la moda. Tenemos una marca que habla de aventura que se puede construir en diferentes territorios. Y, por otro, queremos construir Blue Banana como una marca en la que la gente quiera trabajar, que se sienta cómoda, en la que se respeten los valores que transmitimos de puertas para afuera.

EMP.: Si pudierais viajar al pasado, ¿qué les diríais a esos chavales de 19 años que empezaron Blue Banana?

J.F.: Para mí sería muy importante recomendar a ese Juan de 19 años que elija algo que le guste, que crea mucho en si mismo, en su socio y en su proyecto. Y algo que nos ha funcionado mucho es ser muy curiosos, aprender mucho de otros emprendedores.

N.R.: Esa última es muy importante y lo hicimos desde el principio. Hemos llamado a todas las puertas que hemos podido por contactos, por LinkedIn y siempre nos ha sorprendido la ayuda que te da la gente, sobre todo, en el sector de la moda. Hemos llegado a muchos sitios con un folio lleno de preguntas y nos han contestado a todas ellas.

J.F.: Lo bueno es que ahora nos llaman a nosotros y siempre decimos que sí y tratamos de ayudar y devolver al sector lo que el sector nos ha dado a nosotros.

Rentabilidad, sin olvidar la sostenibilidad

Como marca que se inspira en la aventura y en la naturaleza, la relación de Blue Banana con el medioambiente debía estar muy presente. Por eso, en 2021 se convirtieron en la primera marca de ropa española en “negativizar sus emisiones de carbono, compensando el doble del CO2 que originan”.

Además, todas sus tiendas y oficinas utilizan energías verdes. Por otro lado, acaban de presentar su primera Memoria de Sostenibilidad (Blue Banana Conscious). En cuanto a la producción, empezaron produciendo en Portugal, pero ahora trabajan con otros orígenes en Europa, Asia o África. “Visitamos periódicamente las fábricas para asegurarnos que cumplan todas las políticas de calidad, sostenibilidad y con los trabajadores”.

Para este 2025, aspiran a superar los 33 millones, los 26 establecimientos y los 20 puntos de venta. Hoy cuentan con 277 personas en plantilla y presencia física en España, México, Portugal, Andorra, Uruguay, Puerto Rico y Grecia, y online, en toda Europa.

Aquí puedes ver la entrevista completa: